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能源集团绘就“十一五”新蓝图

来源: 编辑: 发布时间:2007-01-04 点击数:3055
  近年来,我国电力行业发展迅猛,“十一五”期间我国电源建设结构布局是以大型高效机组为重点优化发展煤电,在保护生态基础上有序开发水电,积极发展核电,加快发展风能、太阳能、生物质能等可再生能源发电。
  能源集团绝大部分电力资产都在南方电网以内,南方电网是能源集团的主要目标市场。根据南方电网企业的规划,预计2010年、2015年和2020年广东全社会用电最高负荷分别达到6650万千瓦、9180万千瓦和11860万千瓦。随着经济的迅猛发展,深圳市电力需求快速增长,能源集团作为深圳市属发电企业,为深圳市“保供电”必将发挥主力军的作用。
  2006年12月13日,深圳市人民政府国有资产监督管理委员会、深圳市能源集团有限企业在深圳市东方银座酒店召开了《深圳市能源集团有限企业发展战略规划(2006-2010年)》专家论证评审会。评审专家组由原电力部规划计划司司长、原国家电力企业总工、教授级高工冉莹等电力行业、经济管理、产业规划以及企业管理等方面的十位知名专家组成。评审会上,专家组认真审查了《规划》文本,经过认真讨论,深入研究,认为能源集团“十一五”基础工作较为扎实,对能源集团“十一五”发展战略规划予以高度评价,《规划》顺利通过专家评审。能源集团“十一五”发展战略规划是一个战略性、纲领性文件,确立了能源集团未来五年的战略发展目标,对于能源集团的持续发展和二次创业具有举足轻重的作用。
  能源集团占深圳特区改革开放的先机和优势,凭借良好的管理和地方政府的支撑,迅速成为地方电力供应的主要力量,成为全国赢利能力较强的独立发电企业之一。
   “十一五”期间,能源集团将坚持实施专业化发展战略,主业为电力生产与供应、综合配套及相关专业技术服务。“十一五”期间,集团将整合内外部资产、资源和业务,立足深圳和珠江三角洲,面向南方电网,抓好发电重点项目建设,特别是要加快对深圳市社会经济发展至关重要的大容量、高参数、环保型的滨海大型煤电和东部电厂二期工程等项目的建设。进一步优化电源结构,加快推进燃油电厂油改气工作;积极参与广东核电发展计划;采取自建、扩建和兼并收购等多种增长模式,抓住机遇投资发展电力主业,争取保持和扩大市场份额。积极探索介入和控制燃料等战略性资源,提高一次能源的开发、采购、供应和运输的能力;有效控制燃料成本,提高抗风险能力。
  在未来五年和长期的发展过程中,能源集团的战略使命是:致力于为社会和用户提供优质环保的能源产品和服务;致力于为股东带来长期、稳定、最大化增长的价值回报;致力于为员工实现个人价值提供舞台。能源集团在未来五年和相当长的时期内基本的战略态度(价值观)是:坚持科学发展观,稳中求快,实施可持续发展的稳健投资策略;加强集约化管理,精耕细作,促进集团总体价值和谐有效增长;实施规模化扩张,固本强基,争取保持和扩大市场份额。
  能源集团在规划期内的战略目标分为三个指标体系,分别为业务发展指标、财务指标和社会责任指标。总体而言,2010年能源集团可控发电装机容量达到1000万千瓦,装机容量规模保持南方电网十强;燃煤电厂平均供电标煤耗控制在335克/千瓦时,处于全国先进水平;集团年向深圳供电量为370亿千瓦时,约占深圳全社会用电量的50%。力争综合实力进入全国十强独立发电企业行列。
  为进一步优化企业治理结构,构建市场化资本平台及建立有效激励机制,能源集团将继续推进整体上市工作。集团A股整体上市的方案为:“深能源A”通过向能源集团和华能国际定向发行新股,集团以资产作价入股,华能国际以现金认购。发行新股后,“pc蛋蛋加拿大28官网投资股份有限企业”更名为“深圳市能源集团股份有限企业”,实现集团A股整体上市。集团A股整体上市后,将会优化集团的管理结构、提升集团在资本市场的地位、扫清海外上市障碍、取得更佳H股发行效果,届时集团将适时启动H股发行的准备和申报程序。
  实现规划期内战略目标,需要改变能源集团电源结构单一、油电比重过大的现状,对电源结构进行相应的优化。电力项目开发应以煤电为主,配合西电东送,发展气电和抽水蓄能电站,根据市场需求适度发展油电,积极推进油改气工作;积极拓展西电市场,在西南省区,项目开发应以水电为主,在贵州可以水火并举。在全国其他地区视当地资源和市场情况而定。一要推进煤电“以大代小”:二要争取油电“油改气:三要发展环保垃圾发电产业;四要参与开发水电、风电项目。
  电力产业具有规模经济特点,规模偏小的企业难以长久生存。规模较大的发电企业在采购成本、管理成本、融资发展等方面具有一定优势。能源集团需实施规模扩张战略,以做强做大为落脚点、以管理创新和学问创新为动力、以资本运营和战略联盟为两翼,采取扩建自建和兼并收购两条途径,实现电力产业的规模扩张,争取保持和扩大市场份额,为集团远期发展做好相应准备。
  电能产品具有高度同质化的特点,不宜采用差异化竞争战略,价格竞争是主要竞争模式,同时,电能产品的竞争还表现为可靠性和调峰能力方面的竞争,能源集团的发电成本和机组可靠性指标争取在2010年前达到广东省内同类机组领先水平。为此,要采取技术装备领先;人均成本领先;电建管理领先;组织效能领先;信息管理领先等举措。
  规划期内,能源集团继续坚持电力主业专业化经营,同时,适当发展配套相关业务发挥协调效用,降低电力生产成本以及提高抗风险能力。配套发展燃料运输业务,加强对煤炭、燃油和天然气等原料的控制。能源集团远离一次能源产区,应该加强对原料的控制能力。通过巩固与煤炭、石油及天然气企业的战略合作关系,适当进入原料的生产和经营,实施煤电联动、气电联动和油电联动策略,有效降低经营风险。
  战略客户关系管理,是确保能源集团平稳运行,实现发展战略目标的基础。要巩固与燃料供运企业的战略客户关系,采取有效措施和手段,加强燃料供应的保障能力;重视投资者关系管理,从战略高度重视加强与国际、国内投资者的关系管理;适时成立投资者关系管理部门,建立一支有效的资本市场沟通队伍,使集团投资者关系管理工作做到层层落实、细致入微;加强与设备供应厂商和建设单位的沟通,加强与金融机构的战略合作关系,加强与其他电力企业的联盟与合作,实现“多赢”。
  完善组织架构和管控模式,借鉴参考国内外优秀电力行业管理经验,结合整体上市,完善能源集团以及所属企业的组织构架,确保分工明确、职责清晰、运转高效。明确投资主体,集中优势资源,建立有效联系和沟通渠道,创新项目开拓机制。借鉴外资电力企业的经验,组建一支精干的项目经理队伍,强化项目评估,完善决策程序,建立集团投融资财务评估模型,对所有投资项目进行定量评估,对集团中长期现金流和负债率等重要财务指标进行预测监控,以保持稳健的财务状况。
  推进集团劳动人事分配三项制度改革,逐步实现集团劳动用工契约化、内部员工配置市场化、管控模式与组织架构国际化,为集团完成由地方电力企业向区域性一流电力企业的转变提供组织和人才保障。科学规范集团组织架构和岗位设置,根据生产经营的需求和集团整体上市的要求,通过借鉴、参考国内外优秀电力企业管理经验,对集团总部以及所属各主体企业设置分工明确、职责清晰、运转高效的组织架构标准模式。建立市场化的员工配置机制,按照市场化原则,在集团内部实行人才市场化配置,建立合理的人才流动机制、岗位交流机制,为员工施展才华提供广阔的空间。
  建立市场化的薪酬机制,设置合理的符合现代企业管理要求的薪酬结构,建立集团统一的薪酬管理体系。
  建立完善的选人、育人和用人机制,坚持 “四靠”:一靠机制选人,建立企业人才选拔机制,对部分管理岗位实行公开招聘,公开竞争。二靠培训育人,每年制定相应的培训计划,举办企业专业技术常识、理财技能培训班、工商管理培训班等,通过培训,使各级管理人员更新观念,提高管理技能。三靠业绩用人,在年轻干部选拔上,坚持民主荐才、科学选才、合理用人,及时将优秀年轻干部推上领导岗位。四靠事业留人,着眼于企业发展的战略要求,坚持量才而用的原则,充分发挥各类人才的聪明才智。坚持自培为主、外引为辅的方针,加大人力资源开发力度,不断提升人力资本整体水平。
  在国家电力体制市场化改革不断深入的大背景下,建立长效激励机制,实施科学的薪酬制度,不仅可以吸引企业急需的优秀人才加盟,也可使企业现有的高素质管理人才敬业乐业。从战略目标实施的角度来看,能源集团需研究和改革当前的薪酬体系,在集团整体上市、海外上市的同时,尝试建立业绩股票、股票增值权、股票期权、虚拟股票、经营者持股、延期支付以及复合模式等长效激励机制,借鉴参考国内外优秀电力行业管理经验,建立集团统一的薪酬管理体系。从而建立一支具备行业竞争力的优秀人才队伍,尤其是高素质的经营管理团队,实现战略规划的目标。
  企业发展战略与企业学问、企业制度与企业行为规范紧密相连,先进的企业学问是企业永葆生机和活力的内在源泉,是企业在市场中占据竞争优势做强、做大、做优、做久的关键,也是激励员工的重要力量。规划期内,能源集团鼓励员工学习、创新,提高自身素质,以人才和技术为核心,注重人才培养和技术创新,培育和谐务实的增长型企业学问。增长型企业学问的内容是:经营方针:安全至上 成本领先 效益为本 环境友好;经营哲学:为股东创造价值 为员工提供机会 为社会承担责任;企业宗旨:聚万物之能 开百业之源;企业精神:释放自己 照亮他人;企业目标:打造“责任能源、 实力能源、 环保能源、和谐能源” 
  增长型学问强调企业的有效增长和奋发向上的精神。增长型学问的实质是敬重科学、注重业绩、渴望变革、以真实业绩论英雄,以求变图强为已任,褒奖德才兼备,培养精英人才。 提高各级管理人员专业素质,使之成为岗位专家,使能源集团成为本行业中最优秀的企业之一。
  以创新思维培育能源集团企业学问。开展“爱我能源、忠于职守、献身企业”的职业道德教育,提炼为员工广泛认可的核心价值观念。在企业学问建设中加大常识含量和科技含量,营造富有个性、充满活力的企业学问氛围;运用能源信息网络,将能源集团企业学问渗透到集团每个角落,同时塑造国际知名、国内一流、品牌卓越的企业形象。
  按照市委、市政府和股东单位的要求,能源集团将保证深圳市供电作为首要任务;按照2010年实现1000万千瓦装机容量的规划目标,能源集团需要在现有发电装机规模基础上翻一番。为此,在“十一五”期间,集团将抓紧建成东部电厂等一批重点电源项目,适度开发一批大型电源项目,确保深圳市经济发展所需的电力供应;同时,也积极参与外省一些大型重点电站项目的建设。
  为保证战略的有效实施,能源集团将建立战略管理体制。集团建立两级战略管理体制。企业总部的战略管理体制包括选择、制订、校正集团战略,监督、协调和控制集团战略的实施,以及评价考核战略实施的效果。而各下属企业则负责各自经营和竞争战略的制定、实施和控制。
  把战略目标细化、转化为各个指标,要建立企业的目标体系。能源集团建立的三维目标体系的核心是集团战略目标,是企业所有目标的出发点;横向的是部门目标系统,是战略目标的分解和支撑;纵向的是员工目标,是战略的最终落脚点。通过三维目标体系的建立,实现能源集团各类资源的有效配置,确保有效实施。
  信息交流体系作为企业的中枢神经在企业战略实行过程中的作用是至关重要的。及时高效的信息交流可以使管理人员对各种环境因素变化及时做出调整和反应,从而做到及时发现问题和解决问题,并对战略实行中出现的偏差进行及时调整和修正。能源集团正在着手建设以网络系统为主的信息交流体系,从而保障战略的有效实施。
  (董秘处)

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